Ежедневно организации сталкиваются с проблемами разной сложности и масштабов. Одним из вспомогательных инструментов в их решении может стать отчет А3 - документ, вмещающий всю необходимую информацию об определении, анализе и решении проблемы на одном развороте листа формата А3. Но писать отчет для каждой возникающей ситуации крайне трудоемко и нецелесообразно.
Как же определить, нуждается ли очередная проблема в наглядном изображении с помощью А3?
А3 – это, прежде всего, метод мышления, который должен лежать в основе решения любой проблемы, а необходимость написания самого отчета будет зависеть от сложности и важности вопроса. Не последнюю роль играет и сама цель решения проблемы. Например, можно попросить новичка написать отчет для решения затруднительной ситуации, с которой опытный сотрудник справился бы в два счета. В данном случае цель не только в решении самой проблемы, но и в обучении человека написанию отчетов и использовании подходов к ее решению.
Рассмотрим метод мышления А3 для ситуаций различной сложности: простых, средних и сложных. Отчет А3 будет уместен для любой из них, но проблем много и на написание отчета для каждой из них времени не хватит.
Начнем с простых проблем. Например, разовая утечка масла из цилиндра. Заменяем прокладку, проверяем другие цилиндры – вопрос решен и не требует занесения в отчет А3. Такие ситуации зачастую легко решаются самостоятельно или в небольшой группе с помощью наблюдения и метода «5 Почему?».
Отличными кандидатами на занесение в отчет А3 являются проблемы средней важности. Для их решения необходим структурированный подход, обсуждение с сотрудниками и больше затрат времени. И для этого, как раз, подходит отчет А3.
Что касается наиболее сложных задач, тут очень часто без А3 не обойтись. Речь идет о, так называемых «хронических» проблемах, которые требуют много внимания и усилий. Например, регулярная утечка масла из цилиндров. При решении таких задач необходимо инициировать и обеспечивать коллегиальные обсуждения и использование методологического подхода, поэтому отчет станет незаменимым инструментом для наглядного отображения прогресса решения проблемы и поможет двигаться в правильном направлении.
Кроме А3 в решении сложных задач часто необходимы еще и дополнительные документы. Так, например, большой отчет вряд ли будет изучен большинством сотрудников, а вот если основная суть будет изложена в формате А3 и распространена среди сотрудников, такая краткая версия имеет шанс быть изучена и обсуждена в полной мере.
Отчет может быть использован в различных ситуациях. Если вы сомневаетесь, нужен ли А3 для решения той или иной проблемы, задайте себе следующие вопросы:
1. Сложна ли ситуация настолько, что отчет А3 поможет ее структурировать?
2. Нуждается ли проблема в обсуждении, и будет ли отчет иметь коммуникативную ценность?
3. Будет ли А3 ценен для развития сотрудника, который его напишет?
Единственной реальной альтернативой… является стратегия инновационного развития страны, опирающаяся на одно из наших главных конкурентных преимуществ — на реализацию человеческого потенциала, на наиболее эффективное применение знаний и умений людей для постоянного улучшения…
В.В. Путин
Руководители многих крупных производственных предприятий России взяли курс на постоянное улучшение своей деятельности, в основу которого легло освоение концепции «Бережливое производство». Вслед за ними подтягиваются и крупнейшие банки.
Несомненно, в одних компаниях этот процесс идет лучше, в других - хуже, тем не менее прослеживается тенденция к тому, что все больше людей осознают необходимость перемен. Об этом свидетельствует проведенный в период с 8 по 12 ноября 2010 г. ежегодный V Российский Лин форум «Бережливая Россия» и IX сессия Российской Лин-школы», организованные центром «Оргпром». В мероприятии приняли участие такие компании, как ООО УК «Группа Газ», ОАО «РЖД», Сбербанк России.
Необходимость преобразований очевидна. Невозможно опираясь только на нефтегазовый сектор построить сильную экономику. Особенно во времена, когда технологические векторы направлены в сторону развития альтернативных источников энергии и продукт, предлагаемый нашей страной, становится все менее востребованным. И будущее страны все больше зависит от развития технологий и эффективности деятельности компаний, а бережливое производство (Lean) является одним из надежных и проверенных способов повышения конкурентоспособности. Однако когда говорят о бережливом производстве, то обычно рассматривают вопрос, как сделать более эффективным процесс производства продукта или услуги. Часто так происходит из-за того, что значительные результаты можно получить уже через несколько месяцев. И мало кто озадачен повышением эффективности на более ранних этапах, несмотря ни на что, это позволило бы получить грандиозные результаты, сократив время разработки новых продуктов, на которую нередко уходят годы, а то и десятилетия.
Роберт Кукнер , старший lean-консультант компании Optiprise Inc. , рассказал о создании конкурентного преимущества через применение методов бережливой разработки продукта и процесса для преобразования продуктов и расширения потока создания ценности. Он отметил, что начинать нужно с определения участников процесса разработки, как правило, в нем задействованы не только технические службы, но и отдел маркетинга, закупок, бухгалтерия, и т. д.
Сложность состоит в том, что на выходе необходимо получить продукт, учитывающий интересы всех сторон. И важность применения инструментов бережливого производства заключается в том, что нужно выстроить максимально полное представление о продукте до его вывода на рынок. В традиционной разработке продукта обычно присутствует следующая последовательность этапов: идея, технические требования, создание проекта, вывод продукта на рынок. Как правило, приходится многое переделывать в процессе проектирования. Применяя подходы бережливого производства, можно существенно сократить время выхода продукта на рынок.
При этом не требуется изобретать что-то новое, так как используются принципы и инструменты, присущие классическому пониманию этой концепции.
На схеме 1 приведены 13 принципов lean-разработки. Например, развертывание функции качества (QFD) также служит цели - как можно раньше понять требования заказчика. Естественно, это сделать несколько сложнее, когда нет четкого понимания, каким будет продукт. Так же обстоят дела и с обнаружением потерь. Для процесса разработки, как правило, характерны следующие виды потерь:
передача информации между подразделениями;
внешнее регулирование качества;
излишние задания;
время ожидания;
задания, прерывающие процесс;
транзакционные потери;
повторные изобретения;
недостаток системной дисциплины;
высокая вариативность процесса;
перегрузка системы;
крупные партии;
несинхронизированные одновременные задания.
Однако отличие потока создания ценности для разработки продуктов от стандартного потока состоит в том, что он разрабатывается для процессов, которые могут длиться несколько лет. Поэтому для высокоэффективной разработки продукта необходимо создать баланс между совершенствованием сотрудников, развитием инструментов и процессов.
Часто акцент делается только на процессах, но продукт может меняться, а вместе с ним и процессы. Если повышать уровень квалификации сотрудников, то можно будет удовлетворять рынок изменением продукта. На схеме 2 представлена модель lean-разработки, в основе которой находится цикл PDCA и высокопродуктивная команда. И чтобы компания работала, как действительно высокопродуктивная команда, нужно уделять значительное внимание руководителям подразделений, так как именно средний менеджмент обычно оказывает наибольшее сопротивление внедрению бережливого производства.
Поскольку на верхнем уровне понимают важность применения концепции «Бережливое производство», какие преимущества дает она по качеству, по затратам. На нижнем уровне иерархии организации осознание Lean происходит довольно просто, так как работа становится проще, безопаснее, к мнению сотрудников начинают прислушиваться руководители верхнего уровня. Гораздо сложнее обстоят дела со средним менеджментом, так как обычно ему поручают возглавить движение Lean, что добавляется к его непосредственной работе. Поэтому нужно поддерживать руководителей среднего уровня, поскольку их объем работ значительно возрастает.
Модель может применяться не только для разработки, но для любых других процессов. Поскольку она опирается на инструменты бережливого производства, среди которых: отчеты в формате А3, обэя, система двойных потоков создания ценности, оптимизация стоимости, картирование потока ценности.
Каждый из инструментов может стать хорошим помощником при проектировании новых продуктов. Например, когда в компании Toyota разрабатывалась технологически новая модель Prius, то использовался один из них - отчет в формате А3. Несомненно, при стратегическом планировании совершенно нового на рынке продукта необходимо множество исследований, анализов и прочих документов, но отчет в формате А3 послужил платформой, объединяющей весь массив информации в единый документ.
Об этом инструменте бережливого производства рассказал Хон Ли, президент компании Lean Origin .
Как уже говорилось выше, отчет может служить основой для планирования, оценки поставщиков и многих других важных вещей, но он гораздо более известен как инструмент решения проблем. К сожалению, при возникновении нежелательных ситуаций многие руководители довольствуются скоропалительными выводами, которые лишь на первый взгляд кажутся логичными. Таким образом, достигается лишь одна цель - удовлетворение начальника, который получил ответ на поставленный вопрос, а сотрудник показал свою оперативность и услужливость. Однако такое поверхностное отношение ко многим проблемам редко выявляет истинную сущность их происхождения, а значит, одна и та же проблема будет появляться снова и снова. Используя отчет в формате А3, первоначально необходимо изучить проблему, является ли она именно той, которую предполагалось решать изначально, потом нужно понять процесс и задать «пять почему». Только после этого можно переходить к разработке контрмер и анализу проделанных корректирующих действий. Как правило, при построении этого отчета задействовано множество служб и подразделений. Также, отмечает Хон Ли, очень важно получить информацию от людей, которые первыми обнаружили проблему. И после того как будет построен диалог между всеми участниками, которые оказались задействованы в ситуации, после того как будет принято единое мнение о проблеме и выстроен план по ее устранению, в дальнейшем уже не будут возникать конфликты, когда каждое подразделение «тянет одеяло на себя». Удивительно сложно построить такой диалог, но зато впоследствии подразделения смогут работать, как единая команда. Более того, отчет в формате А3 может использоваться как способ развития сотрудников, поскольку заставляет думать и докапываться до истины. Этот отчет многие специалисты в области бережливого производства называют «5S в области информации», позволяющим избежать поспешных выводов и не упустить важных деталей.
Пожалуй, самое важное в применении инструментов концепции «Бережливое производство» и других передовых систем повышения эффективности - это желание сотрудников и руководителей думать и искать причины проблем. Ведь инструментов так много, что можно для каждой ситуации подобрать свою методику. Однако сложность в том, как применить эту методику, чтобы получить желаемый результат. К сожалению, многие люди хотят сразу иметь готовое решение или, еще лучше, программу, которая бы могла выдавать правильные результаты. И как ни удивительно, но подобные программы появляются, совершенствуются и все больше облегчают работу мозга.
Полагаясь только на автоматизированные системы, невозможно создать инновационную экономику, потому как она изначально подразумевает уход от стандартных алгоритмов и поиск новых возможностей.
Поэтому не стоит забывать, что человеческий разум - это самый совершенный компьютер, возможности которого безграничны. И только с его помощью можно осуществлять модернизацию, инновацию и постоянное улучшение в стране. Вопрос состоит только в том, что в разных государствах этот совершенный инструмент востребован и поощряется по-разному.
Совет бригадиров - для чего вообще нужная такая организация? Практика показывает, что участники таких встреч имеют возможность обсуждать насущные проблемы, в том числе с руководителями и специалистами завода, делиться опытом и это только небольшая часть всех функций, которыми наделен совет.
Подведение итогов за квартал, практическое занятие, обмен опытом - основные темы совета бригадиров, который прошел 21 апреля на нашем предприятии.
О работе по поддержанию и продвижению программы «формат А3» в своем подразделении рассказал исполняющий обязанности заместителя начальника механосборочного производства Евгений Овчинников:
- На формате А3 рассматриваются вопросы создавшейся проблемы, ее текущее состояние и способы решения, с указанием сроков и ответственных лиц за выполнение. Все очень просто - минимум формальностей, максимум объективности.
Формат А3 включает в себя самые простые вещи, которые могут не войти в рационализаторские или инвестиционные предложения, но могут быть очень полезны на рабочем месте. В нашем цехе мы применяем данный метод решения проблемы. Коллективно проводим совещания, обсуждаем сложившиеся проблемы, прорабатываем всевозможные пути решения. И нам удается найти причины и устранить их дальнейшее возникновение.
Данный процесс необходимо внедрять в производство, это помогает сотрудникам выслушивать друг друга, предложить свои идеи, что в целом, совершенствует нашу работу.
Стоит отметить, почти все присутствующие бригадиры уже имеют знания и навыки оформления формата А3. Использование этой программы помогает обнаружить и решить возникающие проблемы в производственном процессе, поэтому при необходимости ее следует применять в подразделениях.
А вот практическое занятие было на тему «Управление эмоциями». Эмоции сопровождают нас повсюду. Однако не каждый умеет управлять ими, сдерживать в себе как положительные, так и отрицательные всплески. Этот тренинг стал очень полезен бригадирам - линейным руководителям, поскольку по роду деятельности им постоянно приходится работать с людьми. Специалист отдела кадров Светлана Михалицина рассказала присутствующим, как можно управлять собственными эмоциями и продемонстрировала это умение. А закрепить изученный материал помогло практическое занятие, участниками которого стали бригадиры механосборочного цеха: Александр Пономарев, Евгения Камашева, Кирилл Бангерт.
Подобные тренинги не только учат контролировать свое эмоциональное состояние на работе и в жизни, быть терпимее, сводить к минимуму негатив, но и помогают сплотиться в одну команду. Практический тренинг - один из лучших способов приобрести такой навык. И помните: эмоция - главная сила человека!
В завершение встречи были подведены промежуточные итоги соревнования между бригадами за первый квартал текущего года. В результате, среди цехов основного производства лидирует бригадир цеха №4 Светлана Уткина, среди вспомогательных - бригадир котельной Сергей Сидоров.
Следующее заседание состоится 26 мая. Планируется, что члены совета обсудят темы по подаче и реализации кайдзен-предложений и проведут тренинг по теме «Развитие уверенности в себе», также намечено выступление ведущих специалистов предприятия.
В. Шиян
НА ЗАМЕТКУ
Формат A3 был создан «Тойота Мотор Корпорейшн» в 60-х годах и был назван в честь размера бумаги. Компания использовала его для разработки своей знаменитой системы Toyota Production System (TPS). Впоследствии этот метод превратился в стандартный алгоритм решения возникающих проблем, подачи предложений, планирования и оценки хода процесса. Формат А3 входит в стандартный набор управления крупнейших промышленных предприятий мирового уровня.
Циклы коучинга в идеале должны быть частыми и короткими и проводиться с глазу на глаз. Но часто бывает полезно использовать простой письменный документ на одну страницу, чтобы поддержать коучинг наставника и ученика. Только устные коммуникации иногда слишком мало опираются па данные; при устной коммуникации ученик может неосознанно, естественным образом приспосабливать то, что он говорит, к тому, что, по его мнению, хочет услышать наставник.
Попросив ученика подытожить информацию в письменном виде на одной странице, прежде чем проводить коучинг, наставник может яснее увидеть, как ученик подходит к проблеме и как он мыслит. Это, в свою очередь, помогает учителю увидеть следующий шаг и то, какой коучинг сейчас требуется. Ограничение размера документа до одной страницы заставляет ученика быть кратким, описывая свой анализ и предложение.
Типичные пункты в диалоге наставника и ученика, попадающие в письменный документ, включают:
ü краткое резюме по наблюдениям или текущему состоянию;
ü целевое состояние;
ü предложения;
ü ключевые выводы из размышлений.
На Toyota такие документы на одну страницу именуют A3, потому что их часто составляют на листе бумаги формата цехового журнала, который во многих странах так и называется: A3.
Формат A3 в целом отражает шаги ката совершенствования. Они визуально фиксируются в емкой форме, в виде списка, рассказывая историю с помощью данных. Хотя A3 обычно занимает одну страницу, он может сопровождаться дополнительными листами со вспомогательной документацией. Только сама «история» выстраивается и презентуется на одном листе.
A3 может иметь разный формат в зависимости от цели и темы. Ниже представлены примеры A3, используемые в СБЕ МИ:
Возможно, вы заметили, что в приведенном примере A3 раздел «Текущее состояние» идет раньше пункта «Целевое состояние». Причина состоит в том, что пять вопросов начинают задавать после того, как определено целевое состояние, тогда как A3 составляется с самого начала, когда понимание текущего состояния предшествует определению целевого. Каждый раздел A3 вытекает из предыдущего. Чем точнее вы определите тему, тем лучше сможете оценить текущее состояние. Чем лучше вы оцените текущее состояние, тем быстрее вам удастся выработать подходящее целевое состояние и т. д. Когда ученик составляет A3, наставник обычно предлагает ему сосредоточиться на одном разделе A3, который может переписывать многократно. Затем этот раздел становится основой следующего состояние и т. д. Когда ученик составляет A3, наставник обычно предлагает ему сосредоточиться на одном разделе A3, который может переписывать многократно. Затем этот раздел становится основой следующего.
Цель документов A3 - поддержка диалога наставника и ученика. Это достигается следующим образом:
§ Ученику приходится тщательно что-то обдумывать. Удивительно, насколько трудно кристаллизовать понимание ситуации, чтобы уместить его на одном листе бумаги. Подготовка емкого и точного A3 заставляет выработать глубокое и ясное понимание ситуации Наставник видит, как ученик мыслит, а значит - какой шаг он должен сделан, дальше и какие навыки ему важно развивать.
§ Коучинг остается сконцентрированным и эффективным (рис. 8.9). Документ A3 помогает создать нейтральную ситуацию без обвинений, предоставляя и наставнику, и ученику точку концентрации. Если есть какой-то важный момент, вопрос или вывод, он должен быть отражен в A3.
§ Достигаются консенсус и четкость действий.
§ Существуют ключевые точки для проверки процесса.
Благодаря А3 взаимодействие наставника и ученика остается сконцентрированным.
РАЗВЕРТЫВАНИЕ ПОЛИТИКИ
Что надо сделать, чтобы стратегия, разработанная на самом верхнем уровне, дошла до планов каждого сотрудника? На этот вопрос отвечает методология «Хосин канри». Она реализуется на двух уровнях: долгосрочном и ежедневном, базисном и позволяет увязывать стратегическую деятельность и ежедневную «текучку».
В качестве аналогии можно привести дорогу, по которой компания двигается к светлому будущему. На дороге много больших и мелких камней, которые мешают этому движению. Концентрация усилий должна быть направлена на то, чтобы убирать камни с дороги. Но те камни, что лежат в стороне от пути, мы трогать не должны. К сожалению, это далеко не всегда очевидно. Зачастую деятельность компаний сосредотачивается как раз на том, что для них не первостепенно. Когда нет четкого видения, куда надо стремиться, они начинают хвататься за камни, которые лежат в стороне.
Чётко реализовать подход Хосин Канри и увязать прорывные цели и базисные показатели позволяет унификация стратегических планов через стандарты. Одни из основных рабочих документов в этой методологии – отчеты на бумаге формата А3. Считается, что с визуальной точки зрения это самый оптимальный формат, чтобы что-то не потерять, и в то же время не написать чего-то лишнего. Пожалуй, ключевой документ в методологии Хосин Канри – это матрица А3-Х.
Что собой представляет матрица А3-Х?
В ней 4 основных поля. Первое – поле стратегий. Прежде чем его заполнить, необходимо провести стратегический анализ и наметить видение пути развития компании. Давайте несколько пофантазируем и, для наглядности принципов заполнения матриц А3, представим, что наша компания – это некая страна, которая хочет войти в пятёрку наиболее экономически развитых стран мира. Это ее долгосрочная стратегия.
Далее мы определяем для себя стратегические задачи – например, одна из задач – это увеличить количество добываемой нефти и газа. Чтобы улучшить экономическую ситуацию и в будущем войти в пятёрку наиболее успешных стран, мы должны, в частности, увеличить количество добываемой нефти и газа – это стратегические задачи. Каким образом это надо делать? Разработать новые месторождения, увеличить добычу на существующих станциях – это наша тактика (второе поле). Далее мы пишем проекты (третье поле), то есть, что необходимо сделать, чтобы реализовать намеченные тактики: например, организовать исследование территорий на предмет поиска новых месторождений, построить новые вышки, повысить эффективность работы добывающего оборудования за счёт развёртывания системы TPM и т.д. Затем мы прописываем прогнозируемые финансовые результаты (четвертое поле), то есть собственно, то, для чего мы это делаем, например, на сколько мы сможем увеличить госбюджет за счёт увеличения объёмов продаж природных ископаемых, каков будет размер стаб.фонда и т.д. Мы должны четко понимать, в чем будет выражаться результат всей нашей деятельности. Конечным результатом нашей стратегии прежде всего должны быть деньги.
Мы прописали стратегии, прописали тактики, теперь необходимо определить, насколько наши тактики связаны с нашей стратегией. Это фиксируется с помощью определенных значков. Мы выделяем 3 уровня взаимосвязей: сильную, среднюю и слабую.
Возвратимся к нашему примеру: видение долгосрочного будущего нашей воображаемой страны заключается в том, чтобы входить в пятёрку наиболее экономически развитых стран мира, одной из стратегий для достижения этого является увеличение добычи нефти и газа. Тактики – это разработка новых месторождений природных ископаемых и увеличение добычи на уже функционирующих станциях. Для того, чтобы увеличить добычу нефти, мы должны основное внимание обратить на разработку новых месторождений, поскольку действующие станции добычи практически не имеют резервов мощности. Так что с новыми месторождениями у увеличения объёмов нефти будет сильная связь. С увеличением добычи на уже освоенных месторождениях у нефти будет средняя или слабая связь, а у газа – наоборот, сильная, поскольку там имеются значительные резервы мощности. В итоге установление этих взаимосвязей позволит нам понять, насколько наши тактики способны реализовать стратегии.
Далее нам необходимо определить, с помощью каких проектов можно реализовать наши тактики и сколько это будет стоить. Например, построить новые нефтевышки. Между тактиками и проектами тоже устанавливаем взаимосвязи. Новые нефтевышки – это сильная взаимосвязь с новыми месторождениями, но слабая – с увеличением эффективности существующих станций. Установление взаимосвязей опять же даст понимание того, какой проект позволит реализовать ту или иную тактику и какая тактика в свою очередь позволит реализовать выбранную нами стратегию.
В итоге мы получаем видение далекой цели и конкретных шагов, позволяющих ее достичь. Как двигаться по нашей дороге к светлому будущему, каким образом убирать с нее камни?
Далее мы определяем ответственных лиц и зоны их ответственности. И после этого проставляем в нашей матрице связь между проектами и результатами (то есть позволяют ли эти проекты получить желаемые результаты) и устанавливаем связь результатов со стратегиями. Эта матрица используется как для долгосрочного планирования, на период от 3 лет и более, так и для годовых планов.
Вопрос - как эту стратегию, составленную топами, донести до каждого конкретного сотрудника? Есть такое понятие – каскад Х-матриц. На корпоративном уровне, то есть, в нашем примере на уровне правительства, у нас была стратегия – увеличить добычу природных ископаемых, а тактики – разработка новых месторождений и увеличение добычи на существующих станциях. Далее наша матрица переходит на уровень бизнес-направлений, в нашем случае – на уровень министерств. И здесь тактики предыдущего, правительственного уровня, станут стратегиями министерств, а проекты – тактиками. То есть для этого уровня стратегиями будут новые месторождения и увеличение добычи на существующих станциях, а тактиками – исследование территорий, постройка нефтевышек, развёртывание системы ТРМ и т.д. Проектами этого уровня будет уже организация конкретной экспедиции, закупка оборудования, набор персонала и т.д.
У следующего уровня стратегией станет уже строительство нефтевышек. Долгосрочная матрица должна крутиться где-то до менеджеров среднего уровня иерархической структуры.
Далее на основе долгосрочной стратегии пишется стратегия годовая. И вот она, в идеале, должна «докрутиться» от самого «верха» до каждого рабочего. Например, для рабочего, занятого на строительстве нефтевышки, она будет представлять собой конкретный план действий на год вперёд.
Одно из главных преимуществ подхода Хосин Канри, отличающее его от общепринятого подхода к управлению стратегией – это регулярный контроль реализации как стратегических планов, так и поддержания базисных показателей, а также анализ ситуации и поиск первопричин возникновения каких-либо несоответствий. Базисные показатели – это то, что нам необходимо, чтобы нормально работать. Например, чтобы увеличить добычу на освоенных месторождениях газа, нам необходимо, чтобы давление в газопроводе было определённого уровня, поддерживались какие-то другие технологические параметры, а при постройке новых станций – чтобы оборудование соответствовало чётко определённым характеристикам. То есть на уровне годового планирования составляются два отчёта А3. Один – это годовая матрица А3-Х или годовой план работ по реализации стратегии. Второй – таблица базисных показателей функционирования.
Кстати, следует упомянуть, что по методологии Хосин Канри стратегии не просто спускаются сверху вниз, а согласуются по определённой процедуре, которая именуется «кэтчбол» или «поймай мяч» в переводе с английского.
Смысл в том, что стратегия как мяч кидается между разными уровнями туда и обратно, пока не будет окончательно согласована. В нашем примере это будет выглядеть так: составили проект стратегии правительства, министры презентовали её командам своих министерств. Те подумали и сказали: с этим согласны, с этим не согласны, тут давайте откорректируем. Вносят свои предложения и возвращают обратно в правительство. Правительство их рассматривает, что-то принимает, что-то отклоняет. Затем опять выносит на обсуждение. И все это до тех пор, пока все не «устаканится». И так происходит на каждом уровне.
Рассмотренный пример можно транслировать на любую компанию: разумеется, будет другое видение стратегического развития, вместо правительства будет Корпоративный центр, вместо министерств – СБЕ, вместо управлений – заводы.
Кстати, в переводе с японского, Хосин означает Компас, а Канри – управление. Как говорят поэтичные японцы – это управление кораблем, который идет заданным курсом в неспокойном море.
Ниже пример А3-Х матрицы СБЕ МИ и одного из заводов СБЕ МИ за 2014г. (цифры из соображений коммерческой тайны удалила).
| Уровень СБЕ |
| Уровень завода |
Более подробную информацию по внедрению хосин канри вы найдете в книге Томаса Джексона «Хосин канри: как заставить стратегию работать».
Список литературы по бережливому производству:
1. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Пер с англ. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.-473 с.
2. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое обеспечение: как построить эффективные и взаимовыгодные отношения между поставщиками и потребителями /Пер с: англ.- М: Альпина Бизнес Букс, 2006, - 264 с.
3. Вэйдер М. Инструменты бережливого производства: Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства / Пер. с _англ.-М.: Альпина Бизнес Буке, 2005 -125с.
4. Джексон Т. Хосин канри: как заставить стратегию работать / Пер. с _англ.-М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008 -248 с.
5. Джордж М.Л. Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства/ - Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. -360 с.
6. .Джордж М.Л. Бережливое производство + шесть, сигм в сфере услуг: Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса/Пер. с англ.- М. Альпина Бизнес Букс, 2005.- 360 с.
7. Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству /Под ред. Ч Марчвински и Дж. Шука; Пер с англ. - М.; Альпина Бизнес Букс. CBSD (Центр развитое деловых навыков), 2005, -123с.
8. Имви М. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества /Пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Ьукс, 2005. - 346 с.
9. Имви М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний /Пер. с англ.- М„ Альпина Бизнес Букс, 2004.-274 с.
10.Итикава А., Тагаки И., Такэбэ Ю. и др. ТРМ в простом и доступном изложении /Пер. с яп.- М: РИА «Стандарты и качество», 2008.- 128 с.
11.Канбан для рабочих / Пер. с англ, - М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007, -136с.
12.Кобаяси И. 20 ключей к совершенствованию бизнеса. Практическая программа революционных преобразований на предприятиях/Пер. с япон. –М.: РИА «Стандарты и качество»,2005. -248с.
13.Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мирз /Пер. с англ - М: Альпина бизнес Букс, 2005 - 402 с
14.Лайкер Дж., Майер Д. Практика Дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota/Пер. с англ.- М.; Альпина Бизнес Букс, 2006. - 588 с.
15.Монден Я. «Тоёта»: методы эффективного управления /Сокр. пер. с англ.- М.: Экономика, 1989.-288с.
16.Паскаль Д. Сиртаки по-японски. О производственной систем Тойоты и не только/Пер с англ. - М.: ИКСИ, 2007. -192 с.
17.Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства /Пер. с англ. -М.. Институт комплексных стратегических исследований, 2005.-192 с.
18.5S для рабочих: как улучшить свое рабочее место /Пер. с англ.-М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007-160 с.
19.Растимешин Н.Е., Куприянова Т.М. Упорядочение. Путь к созданию качественного рабочего места практическое пособие/Изд. З-е-М.: РИА «Стандарты и качество:», 2006.-174 с.
20.Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности /Пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. -144 с.
21.Синго С. Быстрая переналадка: Революционная технология оптимизации производства.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2006,- 344 с.
22.Синго С. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства." Пер. с англ. - М: Альпина Бизнес Букс, 2008,-312с.
23.Шрайбфедер Дж. Эффективное управление запасами /Пер с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005, -302 с.
Англ. lean - постный, без жира, стройный; в России более распространён перевод "бережливое"
Тайити Оно (1912-1990), отец-основатель Производственной системы Тойоты, исполнительный директор Toyota
Диаграмма «спагетти» (Spaghetti Chart) - траектория маршрутов движения продукта по мере перехода от одной стадии к другой вдоль потока создания ценности. Называется так, поскольку в массовом производстве траектория таких маршрутов движения продукта часто похожа на тарелку со спагетти.
В переводе с яонского языка означает «фактическое место». Часто используется для обозначения цеха или любого другого места, где производится работа по созданию ценности.
В переводе с японского означает «лампа»
По-английски такие таблички называются lockout tags. Как правило, они вешаются на выключатели и разъемы и сигнализируют о том, что на оборудовании ведутся работы и включение этого оборудования может повлечь несчастный случай.
Это способ поиска причины любой проблемы, заключающийся в том, что для выяснения глубинной причины проблемы необходимо выйти за рамки анализа ее очевидных симптомов, несколько раз подряд задав вопрос «почему?». Этот способ заключается не в том, чтобы задать именно пять вопросов. Важнее продолжать задавать вопросы до тех пор, пока глубинная причина не будет найдена и устранена.
Пример взят из открытого источника журнала «Темы и лица» из статьи старшего специалиста бизнес-направления «Стратегическое планирование и организационное развитие» Алексея Несиоловского.
- 1. Решение проблем в формате A3 Лучшая практика Toyota SixSigmaOnline.ru v.2 2014 2014
- 2. Содержание В данной презентации мы рассмотрим: 1 Что такое А3 и зачем этот формат? 2 Как выглядит А3? 3 Структура формата А3 4 Как использовать А3? 2 © Six Sigma Online . ru
- 3. Что такое А3? А3 – это не только стандарт размера бумаги. А3 – это метод решения, основанный на цикле PDCA. А3 – это формат рассмотрения предложений, решения задач и проблем, отчета о работе проектной команды. Важен не столько формат, сколько процесс подхода к решению задачи, который кроется за ним 3 © Six Sigma Online . ru
- 4. Зачем А3? А3 помогает В Наладить изуализировать проблему коммуникацию А3 – анализ и стратегия решения задачи на одном листе бумаги. А3 - структурированный и визуальный путь решения проблемы. А3 – это рассказ в стандартизированном виде, который понятен каждому 4 © Six Sigma Online . ru
- 5. А3 позволяет 1. Структурировать диалог для эффективной работы всей команды и решения поставленной задачи 2. Привлечь к рассмотрению и решению проблемы всех участников процесса 3. Достичь одинакового понимания и согласия всей команды 4. И самое главное – структурировать анализ и ход решения задачи или проблемы 5 © Six Sigma Online . ru
- 6. Как выглядит А3? А3 – это лишь структура в каждой организации может быть свой шаблон, внешне отличный от других, обладающий, тем не менее, определенной последовательностью шагов Примеры форматов А3 вы можете найти в Базе знаний сайта SixSigmaOnline.ru или в пакете 101 инструмент вашего проекта шести сигм Далее мы рассмотрим один из возможных вариантов формата А3 6 © Six Sigma Online . ru
- 7. Как выглядит А3? Название проекта Проектная команда Описание и общие сведения Предложенные контрмеры Текущее состояние План действий Цель Результаты Анализ 7 © Six Sigma Online . ru
- 8. Как читают А3? Название проекта Проектная команда Описание и общие сведения Предложенные контрмеры Текущее состояние План действий Цель Результаты Анализ 8 © Six Sigma Online . ru
- 9. Структура А3? Рассмотрим структуру формуляра А3, разделив его на функциональные блоки: A. Описание проблемы или задачи. B. Описание требуемого результата и анализ причин несоответствия. C. Контрдействия и план достижения поставленных целей, а также ответственные за выполнение согласованных мероприятий. D. Результаты и рекомендации. 9 © Six Sigma Online . ru
- 10. Структура А3? Название проекта Проектная команда Описание и общие сведения Предложенные контрмеры Текущее состояние План действий Цель Результаты Анализ 10 © Six Sigma Online . ru
- 11. Структура А3? Блок А содержит 3 ячейки: Название проекта: любая проблема, задача или проект должны быть признаны и иметь свое название, понятное и доступное для всех. Описание и общие сведения: для того, чтобы показать необходимость тех или иных действий, следует обосновать их – описать проблему и ее влияние, объяснить цели проекта или потребность решения задачи. Текущее состояние: состояние показателей, объективно отражающих проблему, кейс проекта и прочие доступные данные. 11 © Six Sigma Online . ru
- 12. Структура А3? Название проекта Проектная команда Описание и общие сведения Предложенные контрмеры Текущее состояние План действий Цель Результаты Анализ 12 © Six Sigma Online . ru
- 13. Структура А3? Блок B содержит 2 ячейки: Цель – это видение итога, желанное состояние, удовлетворяющее всем требованиям. Необходимо сформулировать максимально четкую и понятную цель. Для этого используйте SMART-критерий. Например, сократить показатель аварийности процесса с 5% до 2% в феврале 2014 года. Анализ: проблема или задача так или иначе должна быть подвергнута анализу. Метод анализа напрямую зависит от поставленной цели. Формат А3 не лимитирует команду в выборе метода анализа, однако чаще всего используют диаграмму Ишикавы или 5Почему? 13 © Six Sigma Online . ru
- 14. Структура А3? Название проекта Проектная команда Описание и общие сведения Предложенные контрмеры Текущее состояние План действий Цель Результаты Анализ 14 © Six Sigma Online . ru
- 15. Структура А3? Блок C содержит 3 ячейки: Проектная команда: перечень ключевых участников проекта. Предложенные контрмеры: зачастую часть мер можно внедрить немедленно, что даст первые результаты и настроит всех сотрудников на рабочий лад. Это могут быть как “низко-висящие фрукты” так и “тушение пожаров”. План действий – центральная часть А3, содержащая стратегию достижения поставленной цели, перечень ответственных и даты выполнения мероприятий или внедрения тех или иных решений. 15 © Six Sigma Online . ru
- 16. Структура А3? Название проекта Проектная команда Описание и общие сведения Предложенные контрмеры Текущее состояние План действий Цель Результаты Анализ 16 © Six Sigma Online . ru
- 17. Структура А3? Блок D состоит из одной ячейки – результаты Решение любой задачи или проблемы предполагает некий результат: изменение ключевых показателей процесса (KPI) и, связанные с этим, финансовые выгоды для организации. Кроме результатов, ячейка может содержать практические указания, готовые решения, перечень полученных уроков, а также дополнительные сведения, представляющие как практический, так и теоретический интерес для проектной команд и пользователей процесса. 17 © Six Sigma Online . ru
- 18. Название проекта Резюме О чем речь? Проектная команда Описание и общие сведения Команда Предложенные контрмеры Почему об этом зашла речь? Предложения? Что можно сделать сразу? Текущее состояние План действий Каково текущее состояние? Какие мероприятия необходимо провести? Как отследить успешность выполненных работ? Цель Что конкретно требуется? Результаты Анализ Результаты В чем причина? Что еще можно улучшить? 18 © Six Sigma Online . ru
- 19. Основа А3 – цикл PDCA Чего ни в коем случае нельзя допускать? Поверхностного решения проблем. Вам знакомы ситуации, когда: Люди делают догадку о проблеме до того, как увидят ее собственными глазами? Решение принимается без предварительного анализа причин – наугад? Эффективность проведенных мероприятий не подвергается проверке? 19 © Six Sigma Online . ru
- 20. Основа А3 – цикл PDCA Поверхностное решение проблем: цикл P-D Plan Do Act Check Системный подход к решению проблем: цикл PDCA A3 обязывает следовать установленному подходу к решению любых задач. А3 помогает избавиться от постоянных “тушений пожаров”, обеспечивая выполнение полного цикла управления PDCA. 20 © Six Sigma Online . ru
- 21. Формат А3 Применяйте А3 для построения логической цепи и фиксации согласованных действий при решении практической задачи в команде. Оцените преимущества такого подхода для Вашей организации. Помог ли Вам структурированный подход: задавать правильные вопросы и находить нужные ответы? эффективно управлять командой? достигать общего согласия? решать актуальные проблемы? 21 © Six Sigma Online . ru
- 22. Обязательно посетите SixSigmaOnline.ru